在用纸张来做计划的年代，我需要特别记住待办事项和承诺的事情。换到电子设备困难，但极具颠覆性，适应了之后，我才意识到软件和各种新奇的小设备，能给生产力带来多么大的提升。
不过事实上，这不仅是因为工具，更是因为我应用到工具上的工作流管理流程（workflow management process）——或者说方法论。这一点非常重要，这也是当人们尝试新的生产力工具、当公司为员工引进了新工具时，经常会忽略的。
工作流管理流程聚焦大方向，同时提供一个组织和管理细节的结构。
所以，当人们问我选哪种软件来提高个人或公司的生产效率时，我会问：“这个软件如何融入到现有的工作流中？” 通常呢，我们很快发现了真正的问题所在：根本没有工作流管理。
我们用体育运动为例来解释这个问题。你听说过“球拍课”吗？ “球杆课”呢？ 或者“球棍课”？ 都没有吧？！但我肯定你听说过“网球课”、“高尔夫课”和“曲棍球课”这样的。在这里，学习使用工具只是个副产品，真正的目的是学习这项运动。我不打高尔夫，但我知道怎么挥杆：我应该握住手柄一端，挥动扁平的一端，然而这不能说明我是个优秀的高尔夫选手。继续来类比，如果杰森·戴伊或达斯汀·约翰逊被强迫要求下一个赛季随便用二手商店买来的旧球杆，他们肯定不会发挥出 PGA 专业水平。技巧跟合适的工具一起，才是必不可少的。
类似的，生产力也是需要技巧和工具的结合，不管是对组织还是个人。不论公司为员工投入什么软件、App 和设备，这些工具不会让员工更具生产力，除非员工掌握了坚实的方法论来使用它们。
然而，多数公司部署了软件，就指望能提高效率并最终提高生产力。但只附带了技术培训，比如各种菜单的说明，通过点击鼠标来完成某种任务。这样的培训只能帮助员工熟练使用软件，并没有真正的提高生产力。最后，新软件经常被束之高阁，或者即便用了也不解决问题。
对个人来说也是一样。人们去搜索最新最棒的 App 或炫目的新软件，希望它们能成为银弹，来应付时间管理的挑战。我的客户告诉我，他们安装了软件，鼓捣了一两天，就再也没打开过。我知道这不是因为工具不好，只是因为他们没有工作流方法论的框架，买球杆不能让他们成为高尔夫选手。
比较好的做法是，在使用工具之前先关注方法论，有了方法论，对工具的需求就清晰了。
如果个人或组织整体上有了很好的工作流方法论，一般是不需要新软件的。不管怎样，获得预期效果的过程可以用现有工具解决问题，或者指明了新软件的需求。为了给自己或公司提升生产力而考虑购买/更换新的软件，首先你要问这几个问题：
软件要解决的问题到底是什么？
目前在做的是什么？比如个人生产力问题，问一下“现在的工作负荷是怎么管理的？” 如果你觉得需要个项目管理工具，问一下“项目参与人员现在如何跟踪与项目相关的任务，项目负责人如何设定时间表、如何跟踪项目进展？”
倘若没有明显的工作流管理流程，软件也不会帮你弄出一个来，这是第一个要解决的问题。倘若有，问一下“这个新工具如何支持现有的流程?”
如果你是个领导，你的手下在你感觉有困难的领域出类拔萃，那就研究一下他们的流程，问他们需要什么样的工具。
毫无疑问，技术可以提高知识型员工的生产力。但当为自己或公司在高科技工具方面投资时，记住，光靠花哨的球杆不能把人变成专业选手。